茍日新，日日新，鴻威又日新。最近數據統計顯示，鴻威平均年齡為28.6歲。很顯然，90后已成為鴻威一線戰場主力軍。 

依鴻威董事長王照云目前的思路之一，就是讓新人盡快適應鴻威發展需求，盡快擔起鴻威源源不斷創造出的人才與崗位需求的重任。為此，企業發動集團骨干先鋒作用和職能部門作用，集體發力，扶持暫時走在最后面的人，讓其腳步跟上隊伍步伐。扶持的辦法是，集一切優勢力量，從培訓培養、資源傾斜、資金扶助等給予全方位成長扶持。 

此思路基于一點：木桶原理，迅速補齊木桶短板，讓木桶容量更大；團隊效益，迅速助推慢飛的人，因為一個團隊賽跑目標的達成，一定是以跑得最慢的人、最后抵達的成員為評判標準。而此思路最樸素的一個出發點就是：讓每個鴻威團隊成員愿意為收入持續提高而努力。

 零基礎成員：團隊幫助+有效激勵 

鴻威一個項目經理人一般帶領5-12人的團隊，一般團隊大致分為三類：明星員工（高績效）、黃牛員工（一般績效）、小白兔員工（績效低但態度良好）。 

對于這三類員工的激勵方式不同。木桶理論告訴我們，對于整體的短板--小白兔員工，我們更應該抱著強者扶持能力欠缺者的心態去幫助他們，在保持“長板”穩定發展的同時，集中力量向“短板”傾斜。 

對于小白兔員工，王照云曾經說過：“小到每一位鴻威人、會展人，大到整個中國社會，道理一樣——中國脫貧攻堅戰打好了，全民小康生活才成為可能。” 

公司給了職場小白一年的時間進行幫扶，事實上，這1年足夠成就一個會展職場達人。

新晉項目經理人：執行思維到管理思維的轉變

 對于鴻威的新晉項目經理人來說，變化不止事務多少、管理難度大小，從下屬、平級再到老板關系都改變了。我們該如何度過新晉管理者的適應期呢？ 

鴻威有一位年輕項目經理人對此表示非常苦惱，“我常常是自己忙前忙后的跑，不僅操心自己的工作還親力親為下屬的工作，反倒是下屬每天都很空閑，自己累得不行，并且到頭來全組的業務指標卻并不好看。” 

以上這個場景，對于剛晉升為職場管理者的人，最為普遍。很重要的一點：在思維上，他們還沒有從運動員轉變成為裁判員。 

有這樣一個比喻來形容“管理者”和“執行者”之間的關系： 

“中層管理者與執行者有著本質上的差別，好比小提琴手和指揮家。小提琴手只需要做好自己的本分工作拉好小提琴就行，而指揮家則需要指揮整個龐大的樂隊，把他們統一成一個和諧的整體，進而創造出千姿百態的音樂來。” 

作為一個優秀的新晉項目經理人，最重要的是要盡快切換角色模式，學會協調、計劃、溝通，掌控整體工作，學會運用下屬長處運轉企業，把有限時間和精力用來管理全局。

 團隊重組：建立團隊文化，培養契約感和盟友感 

在鴻威的項目組，一個項目的完成意味著下項目的迅速銜接，意味著團隊的重新組建。對于來自不同部門重新“混搭”組成的團隊成員，可以嘗試用“品牌思維”了解他們。 

每一個團隊成員都是一個獨特而等待開發的“品牌”，因此了解他們的個人特點和“品牌特性”尤其重要，包括年齡、地域、學歷、興趣愛好、自我要求和職業規劃方向等。 

所謂，人心之間的能夠更緊密，是因為我們互相了解得更多一些，從而讓團隊之間才能有一種契約感和盟友感。 

否則，每天上班的員工，那就只可能是員工，他的責任心和自我要求也只局限在“在單位，完成工作，下了班就回家去”。 

組建團隊的第一個月，是項目經理人在團隊成員心目中樹立權威、知識面廣、管理能力強的黃金時間段。所以對于項目經理人來說，第一個月需要盡快熟知所有團隊成員的情況，并根據團隊成員特性重新組建新的團隊文化，增強團隊成員盟友感和歸屬感。 

“小到每一位鴻威人、會展人，大到每一個社會個體，一個良好的發展前途都是他們對生活最大的期望。”實現每一位成員的個人夢想，繼而讓每一位項目成員推進集體夢想的實現，項目團隊的基礎目標--讓團隊正向地、和諧地運作也就不難實現了。